精选文摘《情景管理，而不是控制管理》

精选文摘《情景管理，而不是控制管理》内容如下：

情景管理是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等。控制管理则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等。

为什么“不是控制管理”

控制管理往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。

CEO往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人挑战，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。

有时候，CEO们会误以为，自己提出的方法论特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或者在全公司大范围内推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决，不一定真的有帮助。

自上而下的宏大战略往往都是灾难，业界也发生过不少真实的例子。比如Windows Vista，这个项目是比尔·盖茨按自己技术理念力推的，提了一系列的宏大理念，计划2003年上线，理论听起来都非常好，非常领先，但是一直到2006年才真正上线，中间还重构了一次，把目标降低，重新修改了计划，最终才把Vista推出去。

乔布斯也犯过同样的错误。第一次离开苹果做NeXT的时候，他提出一个非常理想的做计算机的模式，包括优雅的操作系统，完全面向对象的语言，但是最终也没有卖出多少台。中国也有这样的例子，曾经盛大易宝的理念也很宏大，但在当时无论是与文娱行业、互联网带宽，还是与政策环境的情况都不匹配，所以最后失败。

控制管理除了会带来战略上的问题，还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。

我们可以把支出、合同、录用通知，全部加起来算算每天的审批有多少。假设一天是15个的话，一年就是5000多个。其中真正有效的有多少，经过认真思考的有多少，还是它的存在纯粹基于控制感？好像你做了支出审批，资金就不会被下面乱使用。

相较而言，你的下属或者其他人是不是能够更好地审批？我想是的，因为他们在一线决策，有更充分的外部信息。由于CEO精力有限，大量的审批延时，让很多事情平白增加了一天到两天的时长。

情景管理有哪些好处

第一，分布式运算。让更多人用更多CPU进行运算，让更多人参与决策，利用集体的智慧。作为管理层，你做审批决策只花30秒，但别人可以花三个小时，做更多的调研之后才判断。

第二，可以更快速地执行。不需要层层汇总，不需要汇总到一处，不需要在CEO这里排队等候，这样能够更及时地响应。

第三，充分的外部信息输入。在控制管理的模式中，任何信息都要到CEO这个节点，靠CEO再分发出去。相比单靠CEO接触外界情况，了解市场行业或者宏观经济，让更多的同事、更多的主管直接面向行业，信息肯定会更充分，角度也不一样。

第四，参与感激发创造力。做同样的事情，如果员工知其然，也知其所以然，会比只知道指令，做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。

第五，可规模化。情景管理的建设，表现形式可能是内部的系统，可能是知识共享文档，这些都是可以复用的，是可规模化的。而CEO和高管团队的时间精力有瓶颈，靠拼体力、脑力、耐力来解决，是没有规模效应的。

今日头条的实践

第一，减少规则和审批。不允许部门随便出规定，即便不得不有规则，我们也希望规则非常简单，不允许有长达几页纸，非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。

第二，组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系。汇报关系只是汇总信息的一种方式，只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要，需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三，弱化层级跟头衔。我们鼓励年轻人多提想法。我第一次担任CEO是26岁，我相信我们公司26岁的人有很好的实践经验，受过很好的教育，只要给他们好的情景管理，他们也能做出好的决策。

为了避免形式感给基层节点带来压制，我们弱化层级，首先是不允许这种称呼——“老大”“某某总”“老师”，这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见，自己不能先说出来。

我们没有头衔带来的日常可见的待遇区别，比如什么样的人配备什么样的电脑，什么样的人配备什么样的办公桌，因为这样也会带来层级感，也会影响不同的同事发表意见。

第四，我们鼓励内部信息透明。我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通，不要只跟CEO沟通。也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一对一的沟通，我经常会说你可以抄送给我，但你首先发给其他人，发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR（即目标与关键成果法）对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐。

看一下上级的OKR，看一下别的部门的OKR，看一下同级的OKR，了解目前公司最重要的任务是什么，这个季度最重要的任务是什么，我做什么能够帮助他们。季度会也是尽量让相关人多参与，并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办CEO面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。

第五，我们认为做到充分建立情景管理，需要好的内部系统做支持。我们有将近100个人的内部工具开发团队，做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统，并且和内部使用的即时通信打通，方便大家互相查看。

这些基础工具，第一可以让人更轻松，第二可以规模化。新人加入公司，很快能适应OKR系统，很快可以看到内部的资料，从内部获取信息。他也能意识到，他不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任。

这样的实践，在我们看来，是把公司当成产品来建设，让公司内部的情景管理更有效，让这个系统分布式处理能力更强。

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