精选文摘《发挥领导力，关键是要做好3件事》

精选文摘《发挥领导力，关键是要做好3件事》内容如下：

首先，我们要对“领导”一词的含义做一下澄清。人们经常把它跟“管理”一词搞混。那么，究竟何谓领导？何谓管理？

关于“领导”与“管理”的区别，许多教科书都喜欢罗列出许多条目进行比较，但在我们看来，有必要从词源本身出发，从根本层面把握这两者间的差别。毕竟，这本来就是两个不同的词、不同的概念。

Manage（管理）的词源是“manus”，意思是“手”，指的是用手处理事务，使之井井有条。Lead（领导）一词来自印欧语系词根“leith”，意思是“跨越界限”。也就是说，领导意味着改变现状，到别的地方；而管理是基于现状，让复杂事物处于一种有序状态。

由此，对“领导”的定义是“引领众人去他们从未去过的地方”，而“管理”则是“对有限资源的有效利用”。相应地，对“领导力”的定义便是“引领众人去他们从未去过的地方的能力”，即领导是一种行为，而领导力是一种能力。

需要着重指出的是，“领导”是“引领众人去他们从未去过的地方”。这个地方领导者自己也从未去过。如果去过的话，领导干的就是导游的活儿，但领导的工作更像是探险。

指明方向

这一条看似天经地义。恐怕没有谁会否认“指明方向”是一把手不可推卸的责任。但你真的会指明方向吗？

有的老板认为，方向是老板一个人的事，大家跟着干就好了。但倘若被问到“如果让下属对方向性问题做到心中有数，执行力会不会更高呢”，恐怕很少有人会给出否定答案。领导力常常是这样一类问题：没有谁认为自己做得已经足够好，但也没有谁愿意承认自己不行。

领导者认为自己没问题，但其实有问题，背后常常是因为下述3种情况导致的。

情况1：领导者认为下属已经对方向性问题足够清楚了，但事实上他很可能高估了下属的理解力和自己的沟通能力。

情况2：领导者认为，战略问题无须达成共识，战略主要就是老板一个人的事，其他人做好执行就够了。但事实上，这类公司往往最容易出战略性问题。

情况3：方向未被指明，不是话没有说清楚，而是事情没想明白。这表面上看似是沟通问题，实际上是战略问题，即战略需要进一步清晰化。

关于公司的发展方向，领导者想清楚了没有、说清楚了什么？有没有让大家参与进来？领导者真的把方向指明了吗？还是老板个人有方向、整个公司没方向，方向只在老板的肚子里？

影响众人

在领导力三要素中，“影响众人”居于承上启下的位置，它所关心的是领导者对人情世故的把握，关乎领导者的人际影响力。

领导者要让自己的人际影响力上一个台阶，常常非要改变一些过去的思维惯性、行为惯性不可。首先要在认知假设层面闹革命，充分意识到问题的重要性；然后再以新的习惯替换旧的习惯，把新的行为方式固化下来。否则，就有可能导致每天都在做同样的事情，却期待有不同的结果，那是不可能的。

如果不能在下述3种认知假设层面做出调整，就很难指望一位领导者的人际影响力水平能达到较高段位。

认知假设1：领导者与成员间的关系，到底是你在上面，他在下面，还是你从内心深处认为，你们之间是平等的？

权力不等于影响力。不是说身居高位，人们就自然服从你，你就能掌控一切；不是说成为领导之后，你就可以无拘无束。真正为你赢得尊重的，是你自己的行为。

权力是一种职位权力，真正的领导力却主要是一种人与人之间的权力，或称人际影响力。越是在好的企业里，人们越是感受到自己是在跟人打交道，而非与制度相处。

认知假设2：领导者与成员间的关系，到底是你是对的、他是错的，还是你可以首先承认对方可能是对的、有道理的？

如果只在自己的立场上想问题，就永远都觉得真理在自己这边，真理与我同行。只有首先假定对方可能是有理的，才有可能看到另一边的道理。

人们常常对自己的人际理解力有一种“理性的自负”，但实际上每个人的同理心都十分有限。有的领导者常喜欢跟下属讲“我知道你是怎么想的”，但很可能是“你不知我，我不知你”。只有下属说出那句“你真的理解我”，才是对你领导水平的最高肯定。

领导者如果总是认为自己是对的，实际上是带领不了一流人才的，因为对方可能比你更需要得到尊重，甚至无论道理是不是真的在你这边。有时候，领导者就是要放下自己的虚荣心，去满足下属的虚荣心。这不是由个人好恶决定的，而是由领导行为的有效性决定的。只要你是领导者，就常常要面临这样的处境，你必须处理好这类问题。

认知假设3：领导者都会说要把人当人，而非工具。但一回到业务场景，就把人当成了工具。对此，你到底怎么看？

阿里巴巴有一个管理理念叫“借假修真”。其对应的真假之辨是：业绩成长是假的，团队成长才是真的；团队成长是假的，只有团队中的个人成长才是真的。这便是说，管理的核心在于成就员工，最终的一切都要回归于人。人是原因，也是答案。

领导者不妨扪心自问3个问题：你爱你的团队成员吗？你的爱他们感受到了吗？你的爱有效吗？我相信，连续追问下来，许多事关“影响众人”问题的答案就找到了。

以身作则

“以身作则”是一条再怎么强调都不过分的领导力准则，以至于我们可以将任何忽视这一准则的领导力理论都视为胡扯。

尽管领导者要展现出自己的勇气与态度，但任何一支成熟的军队，都不会需要它的统帅总是冲在前面。领导者不是士兵，也不是勇士，领导者最需要以身作则的是坚守理念，扞卫制度，监督行为。

“伟大是管理自己，而不是领导别人”，这句话说得很实在。如果领导者开会总是迟到，那就别指望其他人能准时；如果领导者总喜欢把目标往大了喊，好大喜功，那就别指望整个公司能形成一种“指标严肃性”的文化。反过来，如果领导者总是严于律己、全情投入，其他人就是想偷懒也会有些不好意思。事实胜于雄辩，身教胜于言传。

尤其是涉及变革问题，领导者必须带头下水，起到表率作用。对领导者而言，在没有开出第一条路之前，你所有关于变革的热情，都只是假象；你所有关于变革的力量，都只是虚幻。你必须让改变真正发生，其他人才会有所行动。

从这个意义上讲，领导力不是魅力，也不是处好关系，更不是完成表演，它是始终如一的行为，并因此而值得信赖。

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