精选文摘《企业家可以从战争与军事中学到什么》

精选文摘《企业家可以从战争与军事中学到什么》内容如下：

战争和军事可以为商业世界的管理者提供一个独特的视角，从战争看竞争，从军事看管理，从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质的要素。

企业的管理者从战争和军事中可以得到的第一个启示，是要学会战略性的思考。无论是对于组织还是个人来说，战略的错误向来都是最致命的错误。

看重一城一地的得失，是战术家；着眼整场战争去布局，是战略家；超越战争去思考战争，才是政治家。如果你缺乏政治头脑和战略眼光，即使你取得了无数轰轰烈烈的战绩，也无法赢得持久的胜利。如果你的战略本身就是错误的，那么你的战术和执行能力再强，往往也是南辕北辙，无法挽回战略失误所带来的损失。

一个典型的例子是基辅会战。基辅会战是二战时期最大的包围战，苏军5个集团军被消灭，仅被俘就达到了65万人。希特勒得意地称这场会战为“世界战争史上最伟大的会战”。然而这场会战使德军失去了占领莫斯科的最好机会：德军因为基辅会战而丧失了两个月的宝贵时间，等到德军发起莫斯科战役时，已经是10月份了。先是秋雨导致德军寸步难行，接下来是严寒导致德军几乎失去了战斗力。而苏军则因为这两个月，得到了宝贵的动员西伯利亚预备队的机会。

曾任德国陆军总参谋长的哈尔德上将认为，基辅会战是“东方战役中的一个最大战略性错误”。

企业也是这样。组织最大的迷失是战略的迷失。有太多企业，就是因为太看重短期的业绩，反而损害了公司的长远发展。所以，不要为了战术的胜利而偏离了你战略上的目标。一系列看来合理的战术调动，恰恰可能给你带来更大的战略灾难。用雷军那句话说就是，不要用战术上的勤奋，来掩盖你战略上的懒惰。

比战略懒惰更可怕的是：战略上出现了问题，却茫然不知，或不愿承认，企图通过战术或执行层面的努力来挽回局面。最终只会让你更有效地去做错的事情。

战争和竞争的共同特点是：如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分；如果你没有自己的计划，你就会成为对方计划的一部分。

企业的管理者从战争和军事中所能得到的第二个启示，是系统性的组织能力至关重要。

在远征埃及的金字塔战役中，拿破仑的法国骑兵大败埃及的马木留克骑兵。战后，拿破仑对两支军队进行比较时，留下了一段着名的点评：“两个马木留克骑兵绝对能打赢三个法国骑兵，一百个法国骑兵能抗衡一百个马木留克骑兵，三百个法国骑兵大都能战胜三百个马木留克骑兵，一千个法国骑兵总能打败一千五百个马木留克骑兵。”

大概没有什么能比拿破仑的这段话，可以更好地揭示出系统性的组织能力对于军队战斗力的决定性影响了。强大的组织和良好的管理，才能支撑起一支军队长期的、大规模的作战。

管理上的一个很有意思的现象是：新手重打仗，老手看组织。企业刚刚成立的时候，管理者往往关注的是市场，是产品，是营销，是爆款，是业务，是迅速的扩张。

等到突然发现企业打不了硬仗了，管理者才会意识到组织能力跟不上了。问题一下子都浮出了水面。

孙子早就在2500年前告诉我们说：“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”真正长期主义的高手，一定是先从理念到制度这样一些组织的基本面做扎实。

企业的管理者从战争和军事中所能得到的第三个启示，是管理者必须展现出卓越的领导力。

“在培养领导者方面谁做得最好？”管理大师德鲁克和通用电气前CEO杰克·韦尔奇对这个问题的回答都是“美国陆军”。德鲁克还写道：“军队所培养和发展的领导者比所有机构的总和还要多，并且失败率更低。”因此，他们建议企业管理者应该向军队学习领导力。

在战争中，好的将军从来是打出来的，而不是选出来的。什么是战争中的领导力，你到底有没有领导力、你的领导力水平高还是低，一上战场，就会一清二楚。回顾数千年的战争史，其中有两条要素是古今中外所有优秀的将军都必须具备的，一是沉着冷静的意志，二是同甘共苦的品质。

战争中的领导力，首先体现在沉着冷静的意志上。

战争史上，战场指挥官坚定而沉着的领导力，本身就具有强大的感染力，二战时期英国着名的元帅蒙哥马利在他的回忆录中曾经说：“一个指挥官最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力，尽管在他内心对结局并没有太大的把握。”

战争中的领导力，还体现在与下属同甘共苦的品质上。

不能期望下属去做你不愿意做的事情。分享下属的苦难，和下属一起战斗，与下属同甘共苦这样的行动，在战争的环境中比任何言语都重要。《美国陆军领导力手册》中有一段话：“好的陆军领导者，即便在最高战略领导层，也不会把战士推出去战斗而自己安坐在后方。他们会和战士一起深入实地，在第一线进行领导。”

企业的管理者从战争和军事中所能得到的第四个启示，是如何打造出强大的执行力。

世界上执行力最强的组织，一定非军队莫属。军队的文化很大程度上就是执行的文化。无论是我军的“保证完成任务”，还是西点的“没有任何借口”，都是如此。

对于管理者来说，在执行中最困难的可能是如何让组织的成员自觉自发地去执行。我经常会以红军长征为例，问管理者们一个问题：当年长征中的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队，衣不蔽体，食不果腹，装备极差，颠沛流离，每天面对的是困苦和死亡。如果这是一支国民党的军队，或者任何一支军阀的军队，离开苏区之后不久，这支队伍早就散掉了。红军的长征为什么取得了最后胜利？

这是一支有信仰的部队，这是一个有理念的组织。

企业当然是要追求利润的，企业员工当然需要经济回报，但即使在商业这种以功利为特征的世界里，缺乏清晰价值主张的企业也无法走得长远。从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事，即使是在乱世之中。尘埃落定的时候，人们就会发现，最后胜出的，一定是有清晰理念的那支力量。

所以好的组织，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励。用北宋军事学者张预的话说，就是“见义而行，不待命也”。价值驱动下的执行，才是最强有力的执行。

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